Warum saubere Prozesse trotzdem schlechte Ergebnisse produzieren

Die britische Verwaltung im kolonialen Delhi wollte die Kobrapopulation reduzieren. Sie setzte eine Prämie für jede tote Kobra aus. Die Prämie funktionierte zunächst, dann hörte sie auf zu funktionieren, weil Einheimische begannen, Kobras zu züchten, um die Belohnung einzustreichen. Als die Verwaltung dahinter kam und das Programm einstellte, ließen die Züchter ihre nun wertlosen Schlangen frei, und die wilde Kobrapopulation lag am Ende höher als zu Beginn.¹

Die Geschichte wird so oft erzählt, dass sie zum Klischee geworden ist, aber der zugrundeliegende Mechanismus verdient es, ernst genommen zu werden. Die Verwaltung hatte eine Messung entworfen, die genau die Aktivität erfasste, die sie sehen wollte (tote Kobras, abgeliefert an einer Zählstation), und das Ziel verfehlte, das sie eigentlich erreichen wollte (weniger Kobras in Delhi). Die Messung war sauber, und die Prämienauszahlung funktionierte genau wie vorgesehen. Das Ergebnis war das Gegenteil dessen, was irgendjemand beabsichtigt hatte.

Das ist der Fehlermodus, den die meisten Prozesseffizienz-Projekte nicht adressieren. Die Arbeit am Prozess geschieht auf der Ebene dessen, was Menschen tun. Sie geschieht selten auf der Ebene, warum sie es tun. Ein sauberer Prozess auf schlecht ausgerichteten Anreizen produziert keine besseren Ergebnisse. Er produziert schlechtere Ergebnisse schneller.

Was die Forschung tatsächlich zeigt

Der Ökonom Charles Goodhart hat das Prinzip 1975 formuliert: Wenn eine Messung zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Messung zu sein.² Der Grund ist strukturell, nicht moralisch. Menschen reagieren rational auf die Anreize, die sie bekommen, und wenn der Anreiz das Falsche misst, ist die rationale Reaktion, das Falsche zu optimieren.

Das Muster ist in der Forschung zur Vertriebsvergütung gut dokumentiert. Laut der Alexander Group sind nur 21 % der Unternehmen mit ihren Vertriebsvergütungsplänen zufrieden.³ Die Drivetrain-Analyse zur Wirksamkeit von Vergütungsplänen benennt das häufigste Fehlermuster direkt: Wenn Vertriebsmitarbeiter ausschließlich auf gebuchten Umsatz incentiviert werden, gibt es kaum einen Anreiz, nicht stark zu rabattieren, und eine steigende Rabattquote ist ein Zeichen dafür, dass der Plan das falsche Verhalten belohnt.⁴ Die Abschlüsse kommen zustande und die Zahlen werden erreicht. Was verschwindet, ist die Marge.

Das ist kein vertriebsspezifisches Problem. Es taucht im Mittelstand an drei Stellen häufiger auf als an irgendeiner anderen.

1. Vertriebsziele, die getroffen werden und das Geschäft verfehlen

Die häufigste Variante. Ein Vertriebsteam wird auf Bruttoumsatz vergütet, ohne Margenkomponente und ohne Rückforderung bei Stornierungen. Das Team ist professionell und reagiert auf die Struktur, die es bekommen hat. Geschäfte werden mit hohen Rabatten durchgedrückt, Konditionen werden gelockert, um Abschlüsse zu beschleunigen, und Verträge, die nicht hätten unterschrieben werden dürfen, werden unterschrieben, weil die Provision auf den Auftragseingang gezahlt wird, nicht auf das, was das Controlling später ausbucht.

Der Vertriebsprozess selbst kann hervorragend sein. Klare Stufen, schnelle Übergaben, gepflegtes CRM. Nichts davon zählt auf der Ergebnisebene, wenn der Anreiz vom profitablen Umsatz wegweist. Die Lösung liegt nicht im Prozess. Sie liegt im Vergütungsplan. Entweder die Marge wird Teil der Formel, oder Rückforderungsregelungen erfassen die Geschäfte, die nicht hätten gezählt werden dürfen, oder beides.

2. Operative Kennzahlen, die manipuliert werden, sobald sie Bonus-Kriterien werden

Ein Produktionsbetrieb führt eine Zielvorgabe für die Fehlerquote als Teil des Werkleiter-Bonus ein. Die Fehlerquote sinkt im folgenden Quartal. Alle sind zufrieden. Was tatsächlich passiert ist, in vielen Fällen, ist, dass sich die Definition von „Fehler“ stillschweigend verengt hat. Grenzfälle, die früher gemeldet wurden, werden jetzt anders klassifiziert. Der Betrieb produziert dieselbe Arbeitsqualität und meldet bessere Zahlen.

Dieses Muster ist besonders ausgeprägt, wenn die Kennzahl selbst berichtet wird und der Bonus groß ist im Verhältnis zur Arbeit, die nötig wäre, um die Definition zu manipulieren. Der Fehler liegt im Design der Kennzahl, nicht bei den Menschen, die darauf reagieren. Die Lösung ist nicht, das Manipulieren zu bestrafen, sondern Messsysteme zu entwerfen, in denen Manipulation entweder unmöglich oder nicht von echter Verbesserung zu unterscheiden ist. Die einfachste Variante: Die Kennzahl sollte nicht von der Person definiert und berichtet werden, deren Bonus daran hängt.

3. Kundenkennzahlen, die sich verbessern, während die Kundenbeziehung verschlechtert

Ein Unternehmen misst Kundenzufriedenheit über eine vierteljährliche NPS-Befragung. Der Wert steigt über vier Quartale. Der Aufsichtsrat ist zufrieden. Die Kundenabwanderung steigt im selben Zeitraum ebenfalls, nur langsamer, und die beiden Trends werden erst nebeneinander gelegt, wenn jemand danach fragt.

Der Mechanismus ist meistens, dass die unzufriedenen Kunden aufgehört haben, an der Befragung teilzunehmen. Der Nenner schrumpft schneller als der Zähler. Der Wert spiegelt eine loyalere Teilmenge der Kunden wider, nicht eine loyalere Kundenbasis. Die Kennzahl ist technisch korrekt. Sie sagt dem Unternehmen auch ungefähr das Gegenteil von dem, was sie zu sagen scheint. Wenn Zahlen zum primären Ziel werden, beginnen Menschen, der Kennzahl hinterherzulaufen, statt die zugrundeliegende Realität zu verbessern.

Was die Prozessarbeit umfassen sollte

Ein ernstgemeintes Prozesseffizienz-Projekt hört nicht damit auf, wie die Arbeit abläuft. Es fragt auch, wie die Arbeit belohnt wird, und ob die Belohnungen in dieselbe Richtung zeigen wie der neu gestaltete Prozess. Drei Fragen, die vor jeder Prozessverbesserung beantwortet werden sollten:

Wofür bekommt die Person, die in diesem Prozess arbeitet, ihren Bonus, ihre Anerkennung oder ihre Beförderung? Wenn der neu gestaltete Prozess perfekt funktionieren würde, würde sich ändern, was belohnt wird? Und was ist der einfachste Weg, den neuen Prozess so zu spielen, dass die bestehenden Zielvorgaben getroffen werden, und was hält jemanden davon ab, es zu tun?

Das sind keine HR-Fragen. Es sind Prozessfragen, weil ein Prozess kein Output ist, sondern ein Outcome, und Outcomes hängen davon ab, wofür die Menschen im Prozess bezahlt werden. Ein sauberer Prozess auf schlecht ausgerichteten Anreizen ist die Unternehmensvariante des Prämienprogramms in Delhi: gut administriert, in sich schlüssig, und produziert das falsche Ergebnis schneller als der kaputte Prozess, den er ersetzt hat.