Automatisierung ist der falsche Ausgangspunkt

Effizienzprojekte beginnen meist mit derselben Frage: Was können wir automatisieren? Es ist eine vernünftige Frage, die irgendwann gestellt werden muss, aber sie ist der falsche Ausgangspunkt. Automatisierung, die auf einen kaputten Prozess gelegt wird, repariert den Prozess nicht. Sie lässt ihn schneller ablaufen, und die Fehler werden schwerer zu erkennen, sobald ein System die Arbeit übernimmt.

Der Gedanke ist nicht neu. „Die erste Regel jeder Technologie im Unternehmen lautet, dass Automatisierung in einem effizienten Ablauf die Effizienz verstärkt. Die zweite Regel lautet, dass Automatisierung in einem ineffizienten Ablauf die Ineffizienz verstärkt.“¹ Das schrieb Bill Gates Jahrzehnte bevor RPA, Workflow-Tools oder KI-Agenten existierten. Das Prinzip ist gut gealtert, auch wenn es regelmäßig ignoriert wird, sobald die nächste Anbieterpräsentation auf den Tisch kommt.

Die RPA-Welle der späten 2010er Jahre hat das einmal durchgespielt. Ernst & Young bezifferte die Ausfallquote erster RPA-Projekte auf 30 bis 50 %.² PwC stellte fest, dass Proofs of Concept in der Regel vier bis sechs Monate dauerten statt der versprochenen vier bis sechs Wochen.³ Das Muster ist eindeutig: Unternehmen setzen Automatisierung auf Prozesse, die sie nicht vereinfacht haben, und die Automatisierung erbt jeden Fehler, den der Prozess hatte.

Im Folgenden drei Fehlermuster, die wir immer wieder sehen.

1. Den Workaround automatisieren

Die meisten Prozesse wurden nicht gestaltet. Sie sind gewachsen. Ein Schritt wurde 2014 eingefügt, um einen Prüfer zufriedenzustellen. Eine zweite Freigabe kam 2017 nach einem unangenehmen Vorfall hinzu. Eine Excel-Tabelle hängt mitten im Ablauf, weil das ERP 2019 nicht das konnte, was jemand brauchte, und die Tabelle ist dauerhaft geblieben.

Wenn die Automatisierung kommt, wird all das einzementiert. Die Software vollzieht den Workaround jetzt für immer, und der Workaround ist unsichtbar geworden, weil kein Mensch ihn mehr ausführen muss. Die Kosten sind nicht verschwunden, sie haben sich nur verschoben. HfS Research hat festgestellt, dass die Wartung von RPA-Systemen mit der Zeit 70 bis 75 % des Gesamtbudgets verschlingt.⁴

2. Das Falsche beschleunigen

Ein Bestellprozess dauert elf Tage. Zwei davon entfallen auf die eigentliche Bearbeitung, neun auf das Warten vor einer Freigabe, die seit Jahren niemand hinterfragt hat. Wird die Bearbeitung durchgängig automatisiert, dauert der Prozess danach neun Tage. Der Engpass war nie die Bearbeitung, und an ihm hat sich nichts geändert.

Vor jeder Automatisierung steht die Frage, ob der Schritt überhaupt existieren muss. Die Lean-Tradition hat dafür eine klare Reihenfolge: eliminieren, vereinfachen, standardisieren, automatisieren. Jeder Schritt gilt nur für das, was den vorherigen überstanden hat. Eine Simulationsstudie aus dem Jahr 2025 in Engineering Reports hat quantitativ belegt, was Praktiker seit Jahren argumentieren, und gezeigt, dass die Anwendung von Lean-Werkzeugen vor der Automatisierung deutlich höhere Produktivitätsgewinne erzeugt als Automatisierung allein.⁵

3. Varianz automatisieren

Unternehmen unterschätzen regelmäßig, wie stark sich ihre Prozesse zwischen Standorten, Teams und Personen unterscheiden. Die Kreditorenbuchhaltung in Düsseldorf verarbeitet Rechnungen anders als das Team in Stuttgart. Beide glauben, sie folgen dem Prozess, und in gewissem Sinne haben beide recht, weil es keinen gemeinsamen Prozess gibt, auf den man sich tatsächlich geeinigt hätte.

Automatisierung kann das nicht auflösen. Sie wählt eine Variante und setzt sie für alle durch, oder sie versucht jede Variante gleichzeitig abzubilden und wird innerhalb eines Jahres unwartbar. Eine Deloitte-Befragung von 479 Führungskräften aus 35 Ländern nennt drei Hauptbarrieren auf dem Weg zur durchgängigen Automatisierung: die Integration verschiedener Lösungen (62 %), fehlende Fähigkeiten und Erfahrung (55 %) und die Unfähigkeit, Geschäftsprozesse oder Arbeitsweisen zu ändern (52 %).⁶ Die dritte Zahl ist die aufschlussreiche, weil sie Verhaltensänderung als Engpass benennt und nicht Technologie. Die Software lässt sich in Wochen installieren. Bis alle Beteiligten gleich arbeiten, dauert es deutlich länger, und die meisten Automatisierungsprojekte schließen diesen Teil nie ab.

Taiichi Ohno, der Architekt des Toyota-Produktionssystems, hat den Punkt vor siebzig Jahren formuliert: Wo kein Standard ist, kann es kein Kaizen geben. Für Automatisierung gilt dasselbe.

Wie die Reihenfolge aussehen sollte

Ein ernstgemeintes Effizienzprojekt beginnt mit dem Prozess, nicht mit dem Werkzeug. Bevor Software gekauft oder ein Ablauf automatisiert wird, brauchen vier Fragen klare Antworten.

Welche Schritte in diesem Prozess existieren aus einem Grund, der heute noch gilt? Welche Schritte können ersatzlos gestrichen werden? Werden die verbleibenden Schritte von allen Beteiligten gleich ausgeführt? Und erst dann: Bei welchen der vereinfachten, standardisierten Schritte lohnt sich die Automatisierung?

Diese Reihenfolge ist die richtige, und sie ist langsam. Sie erzeugt auch belastbarere Ergebnisse als der Kauf einer weiteren Plattform. Die Unternehmen, die echten Wert aus Automatisierung ziehen, sind nicht die, die am meisten automatisieren. Es sind die, die die richtige Vorarbeit erledigt haben, bevor die erste Software eingeführt wurde.